L’unica regola è che non ci sono regole. Un libro di Reed Hastings ed Erin Meyer

“L’unica regola è che non ci sono regole: Netflix e la cultura della reinvenzione” è un libro di Reed Hastings ed Erin Meyer, pubblicato da Garzanti nel 2020.

Articolo di Massimo Conte

Le domande

È possibile eliminare molti dei controlli classici di direzione, ritenuti necessari per gestire una grande organizzazione?

Quali sono i prerequisiti e quali i contrappesi da considerare, per evitare che un approccio manageriale improntato all’autorganizzazione e alla leadership situazionale si trasformi in un catalizzatore di rischi irreversibili?

Cosa significa guidare e agire in un’organizzazione con il contesto e non con il controllo?

Gli autori

Reed Hastings ha co-fondato Netflix nel 1997. È un filantropo attivo nel settore educativo, membro dal 2000 al 2004 del California State Board of Education e di varie organizzazioni in ambito didattico tra cui DreamBox Learning, KIPP e Pahara, oltre che dei consigli di amministrazione di Facebook e di Microsoft dal 2007 al 2012.

Erin Meyer è l’autrice di “The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business”. Insegna all’INSEAD, una delle più rinomate business school al mondo. I suoi contributi sono apparsi su «Harvard Business Review», «Singapore Business Times» e «Forbes.com».

Il sommario

Leggiamo in quarta di copertina come l’editore presenta il libro:

“Non è mai esistita, prima d’ora, un’azienda come Netflix. E non solo perché ha rivoluzionato l’industria dello spettacolo, o perché è in grado di fatturare miliardi di dollari l’anno, o perché le sue produzioni sono viste da centinaia di milioni di persone in quasi 200 paesi. Quando Reed Hastings ha avviato la sua attività, che nel 1997 consisteva nel vendere e noleggiare dvd per corrispondenza, ha infatti sviluppato principi radicalmente nuovi e controintuitivi: a Netflix, gli stipendi sono sempre più alti dei concorrenti. A Netflix, il punto non è lavorare tanto. A Netflix, i dipendenti non cercano di accontentare il capo. Questa originale cultura della libertà e della responsabilità ha permesso di crescere costantemente e di innovare fino a creare il colosso di oggi. In questo libro per la prima volta Reed Hastings, con l’autrice bestseller Erin Meyer, descrive la geniale filosofia alla base del suo progetto e della sua vita, e narra storie inedite su tentativi, passi falsi ed errori compiuti, offrendo l’affascinante e completa immagine di un sogno che non smette mai di reinventarsi”.

L’indice dei contenuti

Il libro è organizzato in tre sezioni, in cui si riprendono ciclicamente tre principi chiave, andando sempre più in profondità. Di seguito riproponiamo fedelmente l’indice, di per sé molto chiaro. Ogni capitolo è preceduto, nell’indice stesso, da testo in corsivo che ne esprime la sintesi.

SEZIONE UNO – PRIMI PASSI VERSO UNA CULTURA DI LIBERTÀ E RESPONSABILITÀ

Prima create densità di talento…

1. Un ottimo posto di lavoro significa colleghi fantastici

Poi aumentate la sincerità…

2. Dite ciò che pensate (mantenendo una certa positività)

Ora cominciate a eliminare i controlli…

3a. Eliminate la policy relativa alle ferie

3b. Eliminate le approvazioni per trasferte e spese

SEZIONE DUE – PASSI SEGUENTI VERSO UNA CULTURA DI LIBERTÀ E RESPONSABILITÀ

Aumentate la densità di talento…

4. Pagate il massimo livello retributivo per ciascun individuo

Aumentate la sincerità

5. Aprite i registri contabili

Ora eliminate altri controlli…

6. Non servono approvazioni per decidere

SEZIONE TRE – TECNICHE PER RAFFORZARE UNA CULTURA DI LIBERTÀ E RESPONSABILITÀ

Aumentate al massimo la densità di talento…

7. Il keeper test

Aumentate al massimo la sincerità…

8. Un circolo di feedback

Ed eliminate quasi tutti i controlli!

9. Guidate con il contesto, non con il controllo

SEZIONE QUATTRO – DIVENTARE GLOBALI

10. Apritevi al mondo!

Concetti chiave

Il libro è diviso in tre sezioni, in cui in modo iterativo si va più in profondità su tre principi chiave dell’organizzazione portata da Netflix:

• aumentate la densità di talento;
• aumentate la sincerità;
• eliminate i controlli.

Questo viene raccontato come sia stato fatto, nell’arco di 20 anni, in modo sempre più radicale, imparando dagli errori passato, con l’ambizione di trovare un nuovo modo di pensare e vivere l’organizzazione in cui le persone potessero sentirsi libere e potessero percepire la massima fiducia nei loro confronti, che si traduce in massima responsabilità.

È una formula molto rischiosa (gli autori lo ricordano più volte, evidenziando bene come i diversi step che raccontano siano concatenati), che ha alcuni “ingredienti” o meglio, dei prerequisiti:

• che ognuno, a Netflix, deve essere il migliore talento nel suo ruolo, pagato al massimo rispetto al mercato;
• che la trasparenza va spinta al massimo, in modo quasi brutale. Se tratti le persone da adulte (senza aprire un ombrello per proteggere i dipendenti dalla conoscenza delle informazioni di solito riservate a pochi), queste si comporteranno come se l’azienda fosse loro, e non come semplici dipendenti.

Nel capitolo 2 la tesi è che persone altamente performanti possano diventare eccezionalmente performanti grazie alla sincerità di feedback schietti, condivisi, frequenti tra tutti i colleghi. Si potrebbe definirla una sincerità altruistica, basata sull’approccio che a Netflix definiscono 4a:

• Aim to assist: il feedback deve essere fornito con intento positivo, per aiutare a migliorare e non per sfogare la propria frustrazione.
• Actionable: attuabile, cioè il feedback fornito deve essere focalizzato su ciò che il destinatario può fare in modo diverso.
• Appreciate: nel ricevere il feedback da un collega bisogna dimostrare apprezzamento, cercando di combattere la naturale tendenza di auto-protezione.
• Accept or discard: durante l’impiego a Netflix, si ricevono una miriade di feedback da molte persone; a chi li riceve viene chiesto di ascoltarli e rifletterci sopra, e poi di valutare se accettarli o meno.

Il punto di perplessità maggiore (da lettore esterno) è quanto la politica della trasparenza totale nei feedback incida sulla sicurezza psicologica dei lavoratori. Di questo nel libro, con grande sincerità, se ne parla, e questa trasparenza da parte degli autori è apprezzabile.

Nel capitolo 3 la descrizione dell’eliminazione progressiva che c’è stata in Netflix dei controlli sulle spese diventa un buon caso per illustrare uno dei principi che servono a guidare i singoli: “agisci nel miglior interesse di Netflix”. Questo significa che ad esempio, se la mattina successiva devi tenere una presentazione a Londra e parti da New York, viaggiando tutta la notte, agire nell’interesse di Netflix significa che puoi permetterti di acquistare (senza controlli spese, visto che sono stati eliminati) un biglietto in business class anziché in economica, perché questo ti consentirà di arrivare più riposato e non troppo stanco all’appuntamento.

Un altro esempio di decisione tenendo presente il contesto è relativo alle spese: visto che sono state eliminate le approvazioni preventive da parte dei superiori, un dipendente in Netflix è libero di spendere come ritiene più opportuno. Il suggerimento per orientarsi che è stato dato è “sarai in grado poi di giustificare la scelta nel nome dell’interesse dell’azienda, in caso di controlli a campione?”. Nel momento in cui un’organizzazione cresce, la tentazione di reintrodurre i controlli per contrapporsi alla complessità/entropia crescente è molto forte. In Netflix hanno provato a risolvere il dilemma puntando sul binomio libertà più responsabilità, aiutando le persone a decidere con molto contesto, avendo ben chiari gli obiettivi dell’azienda.

In un altro capitolo, il 4, in cui si parla di come aumentare ulteriormente la densità di talento, Netflix suggerisce di pagare il massimo se si vogliono avere le rockstar in quel ruolo. Avere i creativi top performer costa sì molto, ma in proporzione può rendere molto di più. Inoltre, avere una forza lavoro snella ha vantaggi collaterali: dirigere le persone bene richiede tempo e sforzi; dirigere persone dalla performance mediocre è più difficile e costa più tempo.

La politica del “trattenere i talenti migliori” è spinta talmente al massimo che viene chiesto ai dipendenti, quando ricevono telefonate di head hunter che vogliono portarli altrove, di chiedere quanto li pagherebbero, e di condividere l’informazione con Netflix stessa. In questo modo Netflix, puntando su una trasparenza apparentemente controsenso, può riuscire a trattenerli rilanciando quell’offerta (o addirittura anticipandola), piuttosto che sapere solo a posteriori la cosa, quando i dipendenti rassegnano le dimissioni per aver trovato un’offerta migliore.

La libertà decisionale fornita ai singoli consente alla società di essere più rapida e innovativa. L’attività decisionale diffusa può funzionare, si ricorda nel libro (p. 173, capitolo 6), solo in ambienti ad alta densità di talento e con alti livelli di trasparenza aziendale. Senza queste premesse, queste scelte possono diventare un boomerang.

Inoltre, quando i manager vengono liberati dal ruolo di essere “chi approva le decisioni” l’intero business accelera e l’innovazione aumenta, elemento fondamentale in un mercato creativo come quello in cui opera Neflix: “la nostra grande minaccia alla lunga non è commettere un errore, ma la mancanza di innovazione” (p. 179).

Negli ultimi anni, quando Netflix è ulteriormente cresciuta affacciandosi praticamente nei mercati di tutte le nazioni e iniziando a produrre serie e film con i suoi studios (aspetto che ora nel 2022 sembra scontato, ma che fino a 6-7 anni fa era impensabile) le tecniche basate sulla triade di principi “aumenta la densità di talento – aumenta la sincerità – elimina altri controlli” sono diventate ancora più ambiziose e sistematiche.

Nel capitolo 7 si racconta di come la metafora in Netflix non sia quella dell’azienda-famiglia (in cui si resta a lungo) ma piuttosto quella della squadra professionistica: poiché si chiede alle persone la massima coesione, dedizione e collaborazione, è necessario che in ogni ruolo ci sia il migliore. Un team eccellente funziona non solo se i singoli sono eccellenti nel gioco individuale, ma se sanno essere altruisti nell’anteporre la squadra al proprio ego. Quindi, si spiega nel libro, “Netflix non è la scelta giusta per persone che ritengono la sicurezza dell’impiego più importante del vincere i campionati” (p. 216). Per mantenere questi standard altissimi, in Netflix usano il Keeper test, che potremmo riassumere in un approccio con cui vengono incoraggiati i manager a valutare i componenti del loro team periodicamente, e verificare che siano ancora i migliori. La filosofia che riassume questo approccio è: “se un membro del tuo team dovesse dimettersi domani, cercheresti di fargli cambiare idea? Oppure accetteresti le dimissioni con un pizzico di sollievo? Se la risposta è la seconda, è il caso di riconoscergli una generosa liquidazione e cercare una star, qualcuno per cui saresti disposto a lottare per trattenerlo in azienda”. Questo è un approccio che può apparire molto competitivo, ma che, sostengono a Netflix, ha consentito all’azienda di mantenere nel tempo una densità di talento fuori dal comune.

Nel capitolo 8 si torna nuovamente sul tema dei feedback, che in Netflix sono molto incoraggiati, e in tutte le direzioni: non si ottengono solo dai propri superiori, ma molto anche dai propri colleghi. Ovviamente qui si entra in un terreno minato, e nel tempo a Netflix hanno imparato a prendere le misure: i feedback vengono espressi apertamente (no anonimato, no punteggi), senza collegare i risultati ad aumenti o promozioni.

La visione Netflix e l’approccio organizzativo alla complessità

Uno dei passaggi più interessanti, che dimostra una visione complessa dell’organizzazione, c’è nel capitolo 9, in cui si dice “Guida con il contesto, non con il controllo”. Servono alcune caratteristiche per fare questo:

• alta densità di talento, in modo che le persone prendano ottime decisioni e portino a termine il proprio lavoro senza supervisione o procedure che controllano le loro azioni;
• un obiettivo di innovazione anziché di prevenzioni degli errori (che dipende dal settore di business in cui si opera);
• un sistema autonomo con accoppiamento “lasco” (è un approccio tipico della progettazione del software, in cui ci sono meno interdipendenze tra i componenti in modo che ciascuno possa essere adattato senza bisogno di modificare le fondamenta del sistema), in cui l’attività decisionale è decentralizzata e non strettamente gerarchica, con poche interdipendenze tra le funzioni. D’altra parte bisogna tener ben presente che con l’accoppiamento lasco c’è un alto rischio di disallineamento, cioè che reparti diversi prendano direzioni molto diverse tra loro. Per ovviare a questo rischio si arriva al quarto punto, cioè l’allineamento con autonomia;
• si può lasciare autonomia ai singoli, ma garantendo un grande allineamento di contesto con i leader (che implica trasparenza organizzativa, fornire molte informazioni per comprendere il contesto e assicurare sempre un alto allineamento con la leadership).

Hastings, in un altro passaggio (p.270) dice: “se i tuoi dipendenti fanno qualcosa di sciocco, chiediti quale contesto hai mancato di fissare”. Molta libertà può dare le vertigini. Per decidere e agire in base al contesto (una leadership situazionale) serve appunto grande allineamento sugli obiettivi e grande affiatamento con la testa dell’organizzazione. Guidare con il contesto serve soprattutto in settori di business in cui il cambiamento è molto veloce, e non è pensabile pianificare a 5 anni nel futuro.

Un’altra metafora utili per rappresentare il cambio di paradigma in Netflix è quella dell’albero, che sostituisce la classica piramide aziendale in cui sono suddivisi i livelli gerarchici di una grande organizzazione.

Nel libro (p. 274) viene riportato questo esempio:

• il CEO Reed Hastings è alla base, alle radici, fornisce l’humus di cui si nutre l’organizzazione, con la vision “Diventate globali”;
• il tronco è lo Chief Content Officer Ted Sarandos, che indica “Rischiate molto, imparate molto”;
• nei livelli (rami/manager intermedi) troviamo Melissa Cobb con l’indicazione “Diventiamo un brand globale con una piattaforma globale” e Dominique Bazay che chiede “Con l’animazione puntate in alto”;
• tutte queste informazioni di contesto confluiscono nella scelta finale, il ramo del responsabile di progetto Aram Yacoubaian, che con grandissima autonomia e responsabilità ha potuto decidere di investire un grande budget per acquistare e migliorare “Il piccolo grande Bheem”, serie di animazione indiana che ebbe poi un grande successo a livello globale (inaspettatamente anche fuori dall’india, suo mercato di riferimento).

Come ricorda il CEO Hastings (p. 281) “solo con la trasparenza organizzativa, una tonnellata di contesto e un alto allineamento tra i vari livelli di leadership si possono prendere le decisioni migliori per avvantaggiare l’organizzazione e gli spettatori di Netflix”.

Verso la fine del libro (p. 345) gli autori sostengono che, sebbene l’approccio “regole e procedure” rappresenti da secoli il modo principale di coordinare il comportamento di gruppo, questo non è l’unico modo in cui è possibile fare le cose. L’approccio Netflix basato su “libertà e responsabilità” significa operare sull’orlo del caos (concetto da tempo esplorato da Alberto Felice De Toni); viene fatto l’esempio dell’“étoile”, l’enorme rotatoria a 10 corsie, priva di segnaletica, che circonda l’Arco di Trionfo a Parigi, in cui confluisce il traffico di dodici viali a più corsie. Tenendo a mente la regola di funzionamento della rotatoria, dovete sapere dove volete andare, concentrarvi sulla meta e usare al meglio la vostra capacità di giudizio. La rotatoria è un buon esempio di autorganizzazione di un fenomeno (di rotonde in quanto sistemi complessi ne avevamo già parlato in questo articolo). Allo stesso modo, a Netflix, hanno optato da tempo per un approccio “libertà e responsabilità”, basato sulla consapevolezza dell’obiettivo finale e la libertà nel trovare il modo per arrivarci.

 In chiusura

“L’unica regola è che non ci sono regole: Netflix e la cultura della reinvenzione” è un libro eclettico: è un business case di successo, ma anche un “how to”, un manuale che descrive a organizzazioni e manager che vogliano seguire il metodo Netflix come procedere e quali rischi e opportunità incontreranno nel mettere in pratica scelte ambiziose orientate a trasparenza, densità di talento ed eliminazione di controlli.

L’occhio attento del lettore curioso di complessità potrà trovare nello stesso libro il racconto di come una delle grandi aziende tecnologiche sia arrivata a diventare quello che oggi è, reinventando il settore di business dell’entertainment, applicando allo stesso tempo principi basati sull’autorganizzazione tipici dell’approccio manageriale complesso.

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